인튜이티브 서지컬, 손과 상처 사이의 거리

수술대 곁에 로봇 팔이 놓이고, 외과의사는 조종석에 앉는다. 의사가 바라보는 것은 몸 안에서 전해지는 입체 영상이다. 손으로 조종 장치를 움직이면 환자 쪽의 기구가 그 움직임을 따라간다. 다빈치 수술 시스템의 기본 구조다. 기계가 스스로 수술을 결정하는 장면이 아니라, 사람이 다른 경로를 통해 몸 안에 손을 뻗는 장면이다. 제공된 장치 설명에서 수술팀은 이 과정 내내 작동과 환자 안전을 책임지는 존재로 남아 있다.^5,4

이 장면을 이해하려면 로봇 팔보다 먼저, 기존 수술 도구의 불편함을 바라봐야 한다. 게일의 기업사에 따르면 작은 절개를 통해 넣는 긴 기구는 의사의 손과 반대 방향으로 움직이고 미세한 움직임을 끝에서 크게 증폭시키기도 했다. 상처를 줄이려는 시도가 의사에게는 더 어려운 손놀림을 요구했던 셈이다. 인튜이티브가 파고든 자리는 바로 이 모순이었다. 환자에게 작은 통로를 열면서도 의사에게는 넓고 자연스러운 작업 공간을 돌려줄 수 있을까.⁴

2026년 2분기 말 회사가 발표한 전 세계 다빈치 설치 대수는 1만 1,710대였다. 연구소에서 출발한 장치가 여러 병원의 수술 일정 속으로 들어간 것이다. 그러나 설치된 기계의 수는 이야기의 결말이 되지 못한다. 병원이 구입한 뒤 얼마나 사용하는지, 의료진이 충분히 익숙해지는지, 환자가 얻는 이익이 추가 비용을 설명하는지가 그다음 장면을 결정한다. 커다란 설치 기반은 이 질문을 없애기보다 더 많은 수술실로 옮겨 놓는다.^1,5

따라서 이 회사를 읽는 시선도 조종석과 환자 사이를 오가야 한다. 한쪽에는 정밀한 움직임을 가능하게 하는 기술이 있고, 다른 쪽에는 비용과 훈련, 안전이라는 의료의 오래된 조건이 있다. 제공된 기업사와 장치 설명을 함께 읽으면, 인튜이티브의 성장은 이 조건들을 통과해 온 과정으로 보인다. 눈에 띄는 것은 로봇이지만, 오래 남을 수 있는 사업인지는 로봇 주변의 사람들이 그 기계를 믿고 반복해서 사용할 수 있는가에 달렸다고 읽힌다.^4,5

회사가 제시한 목적지는 로봇이 가득한 병원보다 그 뒤에 있는 환자의 일상에 가깝다. 2026년 2분기 발표에서 인튜이티브는 질병을 일찍 발견하고 신속하게 치료해 환자가 자신에게 중요한 일로 돌아가는 미래를 설명했다. 이 표현을 사업의 약속으로 읽으면, 기계를 정교하게 만드는 것만으로는 충분하지 않다. 치료 결과와 환자의 경험이 좋아지고, 의료진의 부담과 전체 치료 비용까지 함께 살펴야 목적지에 가까워졌다고 말할 수 있다.¹

그 목적지에서 거꾸로 걸으면 제품의 범위가 넓어진 이유도 보인다. 회사는 다빈치뿐 아니라 이온 기관지경 시스템과 디지털 솔루션을 사업의 일부로 제시했다. 이온은 기관지 내부로 접근하는 로봇 보조 플랫폼이다. 창업 이후 수술의 손놀림을 바꾸던 기업이 진단에 필요한 접근까지 넓혀 가는 흐름으로 읽힌다. 다만 질병의 조기 발견이라는 회사의 비전과, 개별 제품이 실제로 얼마나 좋은 결과를 내는지는 구분해 두어야 한다.^1,2

최고경영자 교체를 알린 2025년 발표에서 데이브 로사는 환자의 치료 결과, 환자와 의료진의 경험, 접근성, 전체 치료 비용을 함께 거론했다. 서로 편하게 맞물리는 목표들만은 아니다. 정교한 장비는 비용을 높일 수 있고, 널리 보급하려면 훈련과 지원이 필요하다. 그래서 이 비전은 아름다운 문장인 동시에 스스로에게 부과한 어려운 조건으로 읽힌다. 더 많은 장비를 판매하는 성과와 더 나은 의료를 제공하는 성과를 동시에 설명해야 하기 때문이다.^2,5

로사는 그 조건을 외부에서 처음 접한 사람이 아니었다. 회사 발표에 따르면 그는 초기 직원으로 합류해 공학, 임상과 제품 개발, 규제와 품질, 판매 조직을 두루 거쳤다. 이온과 단일 통로 수술 시스템으로 이어진 조직도 만들었다. 이런 이력은 인튜이티브가 자신의 다음 단계를 기계 하나의 성능 경쟁만으로 보지 않는다는 해석을 가능하게 한다. 제품을 설계하는 일과 병원에서 받아들여지게 하는 일이 한 사람의 경력 안에 이어져 있기 때문이다.²

그러나 목적지를 먼저 제시하는 서사에는 함정도 있다. 미래의 넓은 가능성이 현재의 부족한 증거를 대신하기 쉽다. 제공된 다빈치 설명은 기존 복강경 수술보다 장기 결과가 우수하다고 보여 주는 연구가 부족하다는 비판도 함께 싣고 있다. 따라서 회사의 비전은 달성된 사실보다 계속 대조해야 할 약속으로 두는 편이 정확하다. 일상으로 빨리 돌아가게 한다는 말은 수술 건수의 증가와는 다른 종류의 증명을 요구한다.^1,5

프레더릭 몰의 출발점에는 외과 수련 중 보았던 절개가 있었다. 제공된 인물 소개는 그가 몸 안으로 들어가기 위해 만들어지는 상처의 크기에 주목했다고 전한다. 그는 수련을 떠나 복벽에 통로를 만드는 안전 투관침을 개발했고, 의료기기 사업을 거쳤다. 이 이력을 따라가면 훗날의 로봇은 갑자기 나타난 관심사가 아니다. 치료하려는 부위에 도달하는 과정에서 환자가 치러야 하는 대가를 줄이려는 문제의식의 연장으로 읽힌다.⁶

몰은 수련 당시 “struck by the size of the incision and injury created just to get inside the body.”라고 회고했다.⁶

한편 연구기관 SRI에서는 입체 영상과 인체공학적 조작 장치를 결합한 수술 시스템이 개발되고 있었다. 군 연구기관은 멀리 떨어진 외과의사가 전장의 부상자를 수술할 가능성에 관심을 보였다. 게일의 기업사에 따르면 몰은 첫 시연에서 상업적 가치를 크게 보지 않았지만 다시 찾아갔다. 그의 관심은 원격 수술의 거리 자체보다 의사의 손과 수술 기구가 직접 연결될 필요가 없어진다는 점으로 옮겨 갔다. 같은 장치에서 다른 문제의 해법을 찾아낸 것이다.⁴

소속 회사 가이던트의 지지를 얻지 못하자 몰은 벤처 투자사 메이필드를 찾아갔다. 여기에 존 프로인드와 전기공학자 로버트 영이 합류했다. 1995년 새 회사가 설립되면서 연구기관의 기술은 병원이 사용할 제품으로 바뀌어야 하는 과제를 떠안았다. 의사이자 사업가인 몰, 의료와 경영을 공부한 프로인드, 초음파 장비 개발 경험이 있는 영의 결합은 수술 로봇이 처음부터 여러 언어를 필요로 했음을 보여 준다. 의학적 필요만으로도, 공학적 가능성만으로도 사업은 완성되지 않았다.^4,3

제품화 과정은 처음의 시연을 그대로 확대하는 일이 아니었다. 게일의 설명에 따르면 벨기에에서 초기 시제품을 사람에게 시험했을 때 영상의 부족함이 드러났고, 회사는 입체 영상을 제공하는 내시경 개발에 더 투자했다. 손을 정밀하게 움직일 수 있어도 무엇을 움직이는지 충분히 보이지 않으면 수술 도구가 되기 어려웠다. 창업의 첫 결심이 작은 상처였다면, 그 결심을 제품으로 만드는 과정은 시야와 조작을 함께 고쳐 가는 일이었다고 읽힌다.⁴

인튜이티브의 돈 버는 방식을 비유하면 병원에 전문 주방을 설치하고, 그 주방이 매일 요리할 수 있도록 필요한 도구와 관리를 공급하는 모습에 가깝다. 장비가 들어가는 순간은 중요하지만 거기서 관계가 끝나지는 않는다. 제공된 자료에는 시스템 판매와 임대, 수술에 사용하는 기구와 부속품, 유지관리 계약이 함께 등장한다. 주방이라는 비유에서 중요한 것은 크고 비싼 설비보다 그 안에서 실제로 반복되는 작업이다. 회사의 사업도 설치 이후의 사용과 이어져 있다.^1,4,3

2026년 2분기 전체 매출은 28억 9,000만 달러였고, 그중 기구와 부속품에서 나온 매출은 17억 3,000만 달러였다. 이 두 금액만으로도 사업의 무게중심을 짐작할 수 있다. 눈에 잘 띄는 것은 새로 들어온 로봇이지만, 회사가 받는 돈의 큰 부분은 이미 놓인 시스템에서 수술이 이루어지는 과정과 연결돼 있었다. 회사 역시 해당 부문의 증가를 다빈치와 이온 시술량의 확대로 설명했다. 장비 보급과 실제 사용이 서로 다른 장면이라는 점이 여기서 중요해진다.¹

기구가 반복 구매되는 구조는 초기부터 존재했다. 게일의 기업사는 초기 미세수술 도구와 관련 부품이 제한된 횟수만 사용된 뒤 교체돼야 했다고 설명한다. 회사에는 반복되는 수입의 통로였지만 병원에는 수술할 때마다 발생하는 비용이었다. 같은 구조를 양쪽에서 바라보면 의미가 달라진다. 투자자에게 매력적인 반복 수입이 고객에게도 합리적인 지출이 되려면, 사용의 편의와 치료의 가치가 그 비용을 계속 설명해야 한다는 해석이 가능하다.⁴

임대는 이 관계에 또 다른 문을 열었다. 최근 발표에는 장비를 임대하거나 사용량에 따라 비용을 받는 방식이 포함돼 있다. 병원이 처음부터 장비를 사는 선택 외에도 도입 경로가 생긴 셈이다. 이를 초기 부담을 나누는 방식으로 읽을 수 있지만, 부담이 사라졌다고 보기는 어렵다. 계약 기간에 걸쳐 어떤 비용이 발생하고 어느 정도 사용해야 경제성이 맞는지는 별도의 문제다. 회사의 성장에서도 판매 대수와 임대 기반의 확대를 함께 볼 필요가 생긴다.¹

이 비유를 끝까지 밀고 가면 좋은 주방의 기준은 주방을 많이 놓았다는 데서 멈추지 않는다. 의료진이 익숙하게 사용하고, 필요한 도구가 공급되며, 고장과 불확실성 때문에 수술이 흔들리지 않아야 한다. 인튜이티브가 시스템과 학습, 서비스를 묶어 자신을 설명하는 이유도 여기에서 읽힌다. 설치 기반은 앞으로의 반복 사용을 위한 토대이지만 자동으로 보장된 수요는 아니다. 병원이 그 장비를 계속 사용할 이유를 제공하는 일이 사업의 다음 날을 만든다.^1,5

첫 상업화의 어려움은 로봇이 움직이지 않는 데서만 오지 않았다. 움직이는 로봇을 어디에 써야 충분한 가치가 생기는지도 문제였다. 게일의 기업사에 따르면 회사는 담낭 제거 수술을 주요 용도로 기대했다. 그러나 비교적 단순한 수술에는 훨씬 저렴한 기존 복강경 도구가 있었고, 기대한 기회는 그대로 실현되지 않았다. 기술이 더 복잡하다는 사실은 고객이 더 많은 돈을 낼 이유가 되지 못했다. 새로운 장비에는 자신이 꼭 필요한 작업을 찾는 시간이 필요했다.⁴

전립선 수술은 그 질문에 다른 답을 제공했다. 2001년 미국 규제 당국의 사용 승인을 받은 뒤 사업이 활기를 띠기 시작했다고 기업사는 전한다. 의사들이 더 나은 조작과 정밀성, 출혈과 회복 측면의 이점을 인식했다는 설명도 따른다. 다만 이는 제공된 역사 자료가 전하는 당시의 평가다. 모든 수술에서의 우월성을 뜻하지는 않는다. 중요한 변화는 로봇을 적용할 수 있다는 이야기에서, 특정한 어려운 작업에 왜 쓸 것인가라는 이야기로 중심이 이동했다는 데 있다.⁴

그 사이 병원의 구매 결정을 붙잡는 또 다른 문제가 있었다. 경쟁사 컴퓨터 모션과의 특허 소송이었다. 컴퓨터 모션은 수술 로봇 분야에 먼저 들어와 제우스 시스템을 개발한 기업이었다. 양사는 값비싼 법적 다툼을 이어 갔고, 게일의 기록에 따르면 잠재 고객은 특허 분쟁에서 패할 수도 있는 회사에 큰돈을 맡기는 일을 불안하게 여겼다. 장비의 성능을 평가하는 것과 공급사의 미래를 믿는 것이 별개라는 사실이 초기 사업을 압박했다.^4,3

선택은 경쟁을 계속하는 대신 합치는 것이었다. 2003년 양사는 합병에 합의했고, 이후 제우스는 다빈치에 자리를 내주었다. 기업사는 고객이 두 시스템 사이에서 선택해야 하는 어려움이 줄고, 판매와 지원 조직을 통합하는 효과가 있었다고 설명한다. 이 장면은 기술 경쟁의 승패만으로 읽기에는 좁다. 병원이 오래 사용할 장비를 결정할 때 중요했던 공급사의 지속성과 지원의 방향을 정리한 사건이기도 했다. 분쟁을 끝낸 결정이 구매의 불확실성을 낮춘 셈이다.^4,3

제공된 기록에는 당시 인튜이티브가 파산 직전이었다고 단정할 근거는 없다. 그러나 비싼 장비, 기대에 못 미친 첫 적용 분야, 느린 판매와 소송이 한꺼번에 존재했다는 점은 분명하다. 이후 회사는 처음으로 이익을 내는 단계에 도달했다. 이를 돌아보면 생존의 전환점은 미래의 수술을 크게 외친 순간보다, 실제로 가치가 드러나는 용도를 찾고 고객의 불확실성을 줄인 선택에서 나타났다고 읽힌다. 사업은 발명의 가능성보다 좁은 통로를 먼저 통과했다.⁴

보급이 늘어나면 질문의 크기도 달라진다. 초기에는 수술이 가능한지가 중요했다면, 널리 쓰인 뒤에는 얼마나 안전하게 반복할 수 있는지가 중심으로 올라온다. 제공된 다빈치 설명에는 학습의 어려움과 훈련의 충분성에 관한 비판이 실려 있다. 회사가 의료기관에 충분하지 않은 훈련을 제공하고 감독하 수술의 기준을 낮추도록 장려했다는 주장도 소개된다. 이 주장들을 확정된 사실로 바꿀 수는 없지만, 장비를 잘 만드는 일과 사용자를 잘 준비시키는 일이 분리될 수 없다는 문제를 드러낸다.⁵

안전성 논란은 기구에서 발생할 수 있는 의도하지 않은 전류에 관한 주장으로도 이어졌다. 제공된 자료는 환자 손상 주장이 있었으며, 회사는 같은 유형의 현상이 로봇을 사용하지 않는 복강경 수술에서도 발생할 수 있다고 반박했다고 전한다. 여기에는 쉽게 봉합할 수 없는 간격이 있다. 기존 방법에도 위험이 있다는 설명은 새로운 장비의 위험을 없애지 않는다. 반대로 개별 손상 주장만으로 모든 사용에서 기계가 원인이라고 결론 내릴 수도 없다.⁵

위키피디아의 회사사 요약에 따르면 2018년 인튜이티브는 주주 집단소송을 4,300만 달러 지급으로 합의했다. 소송에서는 다빈치 관련 손상을 제대로 알리지 않았다는 주장이 제기됐다. 이 기록은 책임이 어떻게 법적으로 판단됐는지까지 설명하지 않는다. 따라서 합의를 모든 의혹의 입증이나 해소로 읽을 수는 없다. 다만 환자 안전에 관한 논란이 회사의 정보 공개와 주주 관계까지 번질 수 있다는 사실은 보여 준다. 수술실의 신뢰는 기업 전체의 신뢰와 연결돼 있었다.³

도구를 계속 공급하는 사업 역시 다른 방향에서 도전을 받았다. 교체 부품 업체 리보틱스 리페어는 인튜이티브가 수리와 부품 시장에서 경쟁을 제한하고 병원에 과도한 비용을 부담시킨다고 주장했다. 제공된 회사사에 따르면 관련 소송은 재판을 앞두고 법정 밖에서 합의됐다. 이 대목은 반복 수입의 양면성을 드러낸다. 회사가 품질과 호환성을 관리하는 통로로 볼 수 있는 영역이 고객과 경쟁자에게는 선택을 제한하는 통로로 보일 수 있는 것이다.³

이 시기의 내부 의사결정이나 논란에 대응해 어떤 훈련 제도를 바꾸었는지는 제공된 자료만으로 충분히 재구성할 수 없다. 대신 분명한 긴장은 남는다. 시스템을 널리 퍼뜨리는 속도와 안전하게 사용할 역량을 넓히는 속도가 함께 가야 한다는 점이다. 최근 회사가 학습과 서비스를 제품 곁에 놓는 설명은 이 문제와 연결해 읽을 수 있다. 그러나 설명의 존재 자체가 과거의 논란을 해결했다는 증거는 아니다. 신뢰는 이후의 실제 사용과 결과 속에서 계속 확인돼야 한다.^5,1

다빈치의 팔과 조종석을 보고 나면 경쟁의 대상도 기계라고 생각하기 쉽다. 그러나 실제 작동에는 외과의사와 수술팀이 필요하다. 장치 설명은 환자의 안전을 지키는 팀의 역할을 명시한다. 이런 제품에서는 사용법을 익히는 시간이 단순한 부대 비용으로 끝나지 않는다. 수술을 준비하고 진행하는 사람들 사이에 공통된 작업 방식이 쌓일 수 있기 때문이다. 이를 인튜이티브의 경쟁력으로 읽는다면 핵심은 금속과 소프트웨어뿐 아니라 사람에게 축적되는 익숙함에도 있다.⁵

2025년 경영진 교체 발표에서 회사는 자사 시스템 사용 교육을 받은 외과의사가 약 9만 명이라고 밝혔다. 교육을 받았다는 말이 모두 같은 숙련도를 갖췄다는 뜻은 아니다. 그래도 새 경쟁자가 넘어야 할 문턱이 제품 시연에만 있지 않음을 생각하게 한다. 의사가 새 기계를 배울 이유, 병원이 교육 시간을 배정할 이유, 팀이 작업 방식을 바꿀 이유가 함께 필요하다. 오랜 보급의 시간은 이런 선택을 이미 거친 사람들이 존재한다는 점에서 힘이 될 수 있다.²

조직 안에서도 시간의 축적이 보인다. 게리 구스하트에서 로사로 이어진 최고경영자 승계는 오랫동안 함께 일한 인물들 사이에서 이루어졌다. 회사 발표는 로사가 제품 설계와 품질, 운영, 전략을 두루 경험했다고 설명한다. 이 경력을 근거로 조직 문화를 단정할 수는 없다. 다만 의료기기의 문제를 개발 부서 하나에 가두지 않고 임상과 규제, 공급과 판매까지 이어서 이해하는 경험이 경영진에 남아 있다는 해석은 가능하다.²

로사는 승계 발표에서 “I thank him for his work and am honored to become the next Intuitive CEO,”라고 말했다.²

하지만 익숙함이 단단한 경쟁력이 되려면 고객에게 계속 유용해야 한다. 제공된 자료에는 의사가 바꿀 수 없는 전용 소프트웨어와 부품 시장의 경쟁 제한을 둘러싼 비판도 있다. 같은 폐쇄성이 한쪽에서는 일관된 사용 경험으로, 다른 쪽에서는 선택권의 제약으로 읽힐 수 있다. 따라서 따라 하기 어려운 사업이라는 평가는 잠긴 문이 많다는 설명만으로 충분하지 않다. 의료진이 축적한 경험을 존중하면서도 병원이 비용과 지원에 납득할 수 있어야 오래가는 관계가 된다고 읽힌다.^5,3

이 이야기를 가장 강하게 반박하는 질문은 경쟁사가 로봇을 만들 수 있느냐보다 앞에 있다. 로봇을 써서 얻는 추가 이익이 추가 비용을 충분히 정당화하느냐는 질문이다. 제공된 다빈치 설명은 기존 복강경 수술보다 장기 결과가 더 우수하다는 연구가 부족하다는 비판을 소개한다. 특정 자궁절제술 연구에서는 더 높은 비용에도 부작용과 출혈이 더 낫지 않았다는 요약도 있다. 이 연구를 모든 수술에 일반화할 수 없듯, 특정 수술에서의 장점을 모든 적용 분야로 넓힐 수도 없다.⁵

초기 담낭 수술의 경험은 이 반론이 추상적이지 않음을 보여 준다. 더 저렴한 기존 도구로 충분한 수술에서는 로봇의 가능성이 판매의 이유가 되지 못했다. 오늘의 설치 기반이 크더라도 같은 질문은 새로운 적용 분야마다 돌아올 수 있다. 정밀함이 꼭 필요한 곳과 기존 방법으로도 충분한 곳을 구별하지 못하면, 시장을 넓히는 일이 고객의 비용을 늘리는 일로 바뀔 수 있다. 회사가 제시한 전체 치료 비용 절감이라는 목표는 바로 이 지점에서 엄격한 시험을 받는다.^4,2

2026년 2분기 발표에서 전 세계 다빈치 시술은 전년 같은 기간보다 약 15% 늘었다. 이는 실제 사용이 확대됐다는 회사의 보고다. 그러나 이 숫자만으로 환자의 장기 결과, 수술 종류별 경제성, 병원별 비용 회수까지 알 수는 없다. 장비를 도입한 병원이 사용량을 늘리는 것과 의료 전체가 더 효율적으로 바뀌는 것은 서로 다른 질문이다. 사용 확대가 좋은 신호일 수는 있어도, 비전의 모든 항목을 한꺼번에 증명하는 숫자로 받아들이면 이야기가 지나치게 매끈해진다.^1,5

회사가 직접 밝힌 외부 부담도 있다. 최근 실적 발표는 당시 시행 중인 관세가 비용에 불리하게 작용한다고 설명했고, 추가 관세의 영향이 상당할 수 있다고 경고했다. 부품을 어디에서 구하고 완제품을 어디에서 만드는지가 영향을 좌우한다는 설명도 덧붙였다. 의료진의 신뢰와 설치 기반이 크더라도 이런 비용 변화에서 자유로운 것은 아니다. 회사가 부담할지, 고객에게 전가할지에 따라 사업의 수익성과 의료 접근성이라는 목표 사이에 새로운 긴장이 생길 수 있다고 읽힌다.¹

반대 논리를 정직하게 끝까지 따라가면, 익숙한 시스템이 반드시 최선의 시스템은 아니라는 지점에 닿는다. 훈련받은 사용자가 많고 공급 체계가 잘 갖추어졌더라도 안전성이나 비용에 대한 더 좋은 대안이 나타나면 고객의 판단은 달라질 수 있다. 제공된 자료의 소송과 임상 비판은 그 가능성을 지워서는 안 된다는 근거다. 동시에 이 자료만으로 현재 모든 적용 분야의 우열을 판정할 수도 없다. 인튜이티브의 강점은 판결문이 아니라 계속 비교되고 시험받는 가설로 남는다.^2,5,3

2026년 2분기 회사 발표에는 기존 사업의 확대와 다음 제품으로의 이동이 함께 들어 있다. 병원에 새로 배치한 다빈치 가운데 다빈치 5가 포함됐고, 이온을 이용한 시술도 증가했다. 오래된 시스템이 반복 사용을 만들면서 새로운 시스템이 들어가는 장면이다. 이를 세대교체가 시작된 모습으로 읽을 수는 있다. 그러나 새 장비의 배치가 병원의 추가 비용과 학습을 얼마나 잘 보상하는지까지 제공된 실적 발표가 설명해 주는 것은 아니다.¹

창업의 장면을 돌아보면 이 회사는 늘 가까운 문제와 먼 가능성 사이에 서 있었다. 전장의 원격 수술을 떠올리게 한 연구는 병원 안에서 손과 기구의 관계를 바꾸는 제품이 됐다. 처음 기대한 수술보다 다른 수술에서 쓸 이유를 찾았고, 경쟁사와의 분쟁은 합병으로 끝냈다. 제공된 역사에서 반복되는 것은 처음의 상상이 곧바로 현실이 됐다는 성공담이 아니다. 현실의 제약에 맞춰 기술이 쓰일 자리를 수정해 온 과정이다.⁴

이제 수정의 대상은 기계 안쪽에만 있지 않다. 회사 스스로 치료 결과와 경험, 접근성, 비용을 함께 목적지로 놓았기 때문이다. 더 넓은 보급이 더 많은 환자에게 닿는 길이 되려면, 병원과 의료진이 부담해야 하는 비용과 훈련도 그 길 안에서 설명돼야 한다. 이 관점에서 다음 장의 주인공은 새 로봇만이 아니다. 어떤 수술에 쓰고 어떤 수술에는 쓰지 않을지 결정하는 의사와 병원도 이야기의 방향을 바꾸는 사람들이다.^2,5,4

처음의 수술실로 돌아가면 외과의사는 여전히 조종석에 있고 환자 곁에는 수술팀이 있다. 그 사이의 거리를 기술이 이어 준다는 점은 분명하다. 그러나 장치가 이어 주는 거리와 의료가 줄여야 할 거리는 같지 않다. 전자는 손의 움직임이 도구에 닿는 문제이고, 후자는 필요한 치료가 환자에게 안전하고 감당할 수 있는 방식으로 닿는 문제라고 읽힌다. 인튜이티브가 제시한 비전은 결국 두 거리를 함께 줄이라는 요구다.^5,1

제공된 최근 발표에서 사용은 늘었고, 회사는 더 나은 치료와 더 넓은 접근을 향한다고 말했다. 제공된 역사와 비판은 그 약속이 기계의 정밀함만으로 완성되지 않는다고 되묻는다. 이 둘을 함께 두면 다음에 볼 장면이 선명해진다. 새 시스템이 들어오는 순간보다, 그 시스템을 써야 할 이유를 의료진과 병원이 다시 확인하는 순간이다. 손과 상처 사이에 놓인 회사의 이야기는 그 확인이 계속되는 동안에도 아직 끝나지 않는다.^1,4,5